制订规划


上传时间:2015-04-24 来源:如何制订人力资源规划


第一篇:制订规划

如何制定年度销售目标 作者:黄成明 本文来自于作者的新书【数据化管理:洞悉零售及电子商务运营】 —————————————————————————————————————————— 每年的第四季度,以自然年度为财年的公司就开始热火朝天的编制第二年销售目标了。这其中最忙的 是数据分析部门和各支持部门,各种数据、各种策略、各种谈判、各种打听……因为关系到来年的收成如 何,所以每个人都在试图争取最有利于自己的结果,大家都在斗智斗勇。以下我们阐述的是如何去制定新 春天百货集团的总销售目标,而不是单店目标。

目标制定的过程共分为六个步骤,如图 6-53 所示,从收集数据开始到最终目标确认结束,这几个步 骤缺一不可。当然现实中很多公司年度目标是老板拍脑袋所得,这种公司可以完全忽略以下描述。 图 6-53 年度目标制定流程 收集数据 包括宏观和微观两大类数据,宏观数据包括经济增长走势(一般会有专门的智库在做这方面分析) 、 政策导向、行业发展、竞争对手策略等数据。微观数据包括公司历史销售数据、促销数据、拓展数据、市 场推广数据等。收集宏观数据是为了用来评估对公司发展的影响度,微观数据用来作为目标设定的基础数 据。

制定策略 年度目标制定务必策略先行,只有在一个清晰的策略指导下才好去制定下一年的销售目标,因为每一 个策略都有可能影响到具体的销售数据,目标是策略的具体体现,是公司策略的一种量化手段。而有些公 司却是相反的,先有年度销售目标,然后再根据此目标来制定完成目标的其他策略,这是一种本末倒置, 是一种投机取巧的方法。例如拓展策略中的新店开发,是根据年度目标的多少来决定开几家新店呢?还是 根据公司发展形势先决定开几家店,后再评估新开店的销售目标呢?再比如新产品策略部分,肯定是提前 计划好未来的新品上市计划,而不是投机似的销售目标高就多上几个新品,目标低就少开发几个新品甚至 不推出新品。

显然先有策略后有目标更合理,先策略后目标是一种积极的策略思维,先目标后策略是一种消极的营 运思维。策略有哪些?和年度目标相关的策略包括如下八个方面

产品策略:有新产品上市吗?上市时间是什么时候?上市区域有那些?销售预估是多少?有旧产 品下线吗?下线时间如何安排?会影响多少销售额?…… 渠道策略:拓展计划是什么?拓展新店铺或新渠道的销售目标是多少?有关店计划吗?会影响多 少销售?有渠道商重组计划吗?会促进或影响多少销售额?…… 价格策略:有价格调整计划吗?整体向上还是向下调整?会促进或影响多少销售额?…… 促销策略:下一年的促销策略和今年有何不一样?是加大促销力度还是降低力度?有无特殊的促 销计划?促销对销售额的影响几何?…… 人员策略:有营运相关的组织结构调整吗?前线的销售力量是加强还是削弱?是否可以量化这些 策略对销售额的影响值?…… 推广策略:市场推广策略是什么?会加大还是降低推广力度?市场费用的比例是降低还是上升? 对销售额的影响多大?…… 生产计划:目前的生产计划是否会影响销售进度?有无扩大生产计划的内容?如果会影响,影响 有多大?…… 财务策略:是从紧还是宽松的财务政策?那些政策会影响销售完成计划?影响多少?…… 把这些策略想清楚之后,第二年的销售营运就有章可依了,成熟的策略是目标完成的说明书。想得越 明白,销售目标完成起来越轻松,切忌策略都没有搞清楚就盲目的制定目标。 设置目标 当把策略想清楚并量化后, 其实目标就已经有雏形了。

在制定目标的过程中, 最忌讳是老板先拍脑袋, 然后数据部门想方设法找数据,甚至修改数据去证明老板拍脑袋的正确性。

正确的目标制定应该树立三个观念

年度目标制定的过程其实就是销售完成的过程,要深思熟虑。

对目标的决策者来说,年度目标不是个人的理想目标,要务实。

一定要将目标分解到可执行的最小单位。关键词是可执行和最小单位。

【基本目标】 年度目标包括基本目标、政策目标和若干策略目标。基本目标是年度目标的基础值,就是如果没有大 的突发现象以及策略改变的情况下,当年实际完成的净销售第二年也应该能够完成,因为销售有延续性。

例如 2013 年实际完成 20.8 亿元(在年中制定第二年目标时,可以用当年的预测值代替) ,其中 1.8 亿是 大宗交易或关联交易, 第二年不确定再有这部分业务, 则 2013 年净销售值 19.0 亿元。

19.0 亿元则是 2014 年目标制定的基础值。2014 年的基本目标是在基础值加上一个正常增长值(可以理解成自然增长) ,当然 这个正常增长值也可能是负数。

净销售又分为原店的净销售和次新店的净销售, 原店指非当年新开店铺, 次新店指本年度新开店铺 (次 新店是对照第二年新开店铺的一种称谓) 。这两类店铺的基本目标制定方式一样,但过程有区别。原店有 完整 12 个月的销售数据,只需要直接加上正常增长值就是基本目标。次新店由于当年数据不完整,还需 要先还原成全年销售额,然后再再加上正常增长值后才是基本目标。

销售额的“还原”是我们在做预测,目标制定等经常用到的动作,如图 6-54 所示,这是某体育品牌 专卖店 2013 年的销售数据,上半部是实际销售额,下半部是还原后的年销售额。 图 6-54 销售还原过程 店铺 A 是完整的原店,如果没有任何特殊交易的话,则不需要任何处理。

店铺 B 是缺 1 个月数据的原店,我们借助销售规律很容易将 8 月销售还原。

店铺 C 是次新店,6 月开业1,我们同样要借助销售规律预测出全年销售为 789 万,然后再利用 每月占比将 1-5 月销售额还原。789 万来源于店铺 C 的 6-12 月实际销售 461 万除以 6-12 月销售占比 58.4%。

将销售还原为整年度和剔除异常销售是设定目标前必做的两个规定动作,也是设定基本目标的必要手 段。前者是保证数据的完整性和一致性,后者是为了保证销售数据的可持续性。通过以上方法将所有店铺 还原成原店销售额,这就是净销售额。

基本目标有了后, 下一步就是将各种策略量化成具体的目标值, 策略目标可以是正, 也有可能是负数。

所有目标到齐后,则可以绘制一张如图 6-55 所示的年度目标组成示意图,年度总目标由基本目标和各种 策略目标构成。这个总目标还不一定是第二年的实际执行目标,我们还需要进行验证。 1 为简单化,假定 C 店 6 月 1 日开业,6 月是完整的销售月份。如果不完整还需要进一步做月销售的还原 图 6-55 年度目标组成示意图 验证目标 一般公司没有验证目标这个步骤,其实这个步骤是必不可少的,目标设计团队既要对公司负责也要对 那些负责目标执行的同事负责,所以换一种思路进行验证就变得必要了。设置目标基本上是由上而下进行 的,验证目标建议由下而上进行,用同一种思路不叫验证,那只是验算。这个步骤可以由每个区域的销售 负责人来完成,因为他们最了解自己区域的真实情况。但是在验证之前不要告诉他们公司的目标值,只需 要告诉他们公司第二年的策略计划,并由他们自己来量化这些策略在当地可实现的销售额,也就是当公司 还没有开始制定目标这样来操作。所以对区域销售人员来说他们不是在验证目标,其实是在制定第二年的 目标。 图 6-56 验证目标的流程 10 年前我在一家快速消费品公司工作,当时我负责三个省的销售业务。每年 10 月我们都会被拉到一 个风景秀丽的地方,然后封闭一周来做这个工作。

验证目标整个流程分为 6 个步骤,如图 6-56 所示。首先花一天的时间由总部各部门宣导第二年的策 略,然后第二天开始,销售人员根据自己区域的销售数据、自己对策略的理解和自己区域第二年的部署对 每个店铺分别制定目标。这个目标被分解到 12 个月,不能只是一个年目标,并且严格按照基本目标和策 略目标的结构设定。最后将所有门店目标汇总在一起成为自己区域目标,这就完成了细化目标的动作。从 本位主义来说,销售人员制定的这些目标一般都会偏低,但是接下来他们需要将此目标给自己的直线上司 审核(一般是大区经理) ,要去说服他们这个目标的合理性,如果不能说服则需要继续细化目标。第二和 第三步一般会花掉 2-3 天的时间。

接下来就是目标设计团队汇总全国各大区目标, 然后和总部目标进行对比分析, 找到差异最大的区域。

目标设计团队需要和这些差异大的区域负责人面对面沟通,了解他们目标设计的思路是什么?有无遗漏? 有无数据错误等。最后设计团队根据面谈的结果决定是修改全国目标还是要求区域继续完善自己的目标, 当然也可以双方都保留意见,放到沟通目标这个步骤来解决这个差异。这几个步骤大概需要花 1-2 天左右 的时间。

经过前五个步骤后,目标设计团队基本上就掌握了销售一线的具体情况,最后可以根据这些情况适当 的修订全国的大目标。如果设计目标和汇总目标差距比较大的话,还需要目标设计团队和管理层进行专项 讨论,做决策最终确定第二年目标。

沟通目标 这是一个摊牌的阶段, 经过修正的目标被层层下发到主要目标执行者手中 (就是被封闭一周的那些人) , 下发目标时要求上级必须面对面和下级进行目标沟通。目标面对面沟通的意义有三个

沟通目标的合理性,上级务必说服下级为什么目标是这么多。因为下级接到的目标可能已经不是 前几天自己设定的那个目标值了。

沟通目标完成的方法,第二年工作的重点和方向。每个人对公司策略的理解是不一样的,作为上 级务必帮助下级理解这些策略,如何将这些策略转化为可落地的方案,只有这样才能帮到下级完成其销售 目标。授人以鱼,不如授之以渔,告诉下属打渔的方法很重要。

沟通目标的过程也是责任的转移过程,也便于考核和追踪。

如果下属拿到的目标和自己在封闭会议中制定的目标差距比较大,下属需要和领导一起来找到解决的 办法,去寻找更多的资源,例如向公司申请多开店,或者增加一些区域性的促销等。总之,目标有差距不 要怕,怕的是没有方法。

需要注意的是,沟通过程不能拍桌子,一定要以理服人!如果一个领导人自己都不知道如何完成的目 标怎么能要求下属必须完成?无数次见过这样的场面

下属:领导,我的目标为什么是这么多? 领导:费什么话!公司给我多少目标我就给你们多少。 确认目标 销售人员领到自己的年度目标后,还需要将目标细分到可执行的最小单位,同时将各种策略“翻译” 成可执行的行动方案,最后变成一本目标执行操作手册。最后公司可以和销售人员签署一个目标承诺书, 既体现目标的严肃性,同时也以文书的方式体现了上下级的沟通过程。

经过这六个步骤的目标制定,此时你才能深深的感受到: 最后说一下目标制定的 SMART 原则

Specific-明确性:目标制定一定要明确且具体,不能模棱两可。

Measurable-可量化:不能量化的目标没办法后期追踪、考核或评估。

Attainable-可实现:目标制定务必现实,好高骛远的目标没有意义,相反目标过低也不行。 Relevant-相关联:目标和完成目标的人必须紧密相关才有意义。例如有些公司绩效考核要求整个公 司业绩达标后办公室行政人员才能拿到奖金,业绩达成和办公室人员的支持有关,但不是紧密相关,所以 这样的目标没有意义。

Time-时效性:每个目标都应该有它的完成期限,甚至有时候还可以将目标拆分成几个小的目标及对 应的完成时间节点。

杰克:星星、柯北,问你们一个问题,你们觉得什么样的目标属于合理的年度目标? 星星:我觉得能够完成的目标就是合理的目标。

柯北:我觉得是用最科学、最合理的方法算出来的目标才是合理的目标。

杰克:那柯北你说说什么是科学合理的方法? 柯北:…… 杰克:其实世界上有 N 种方法可以算出 N 种貌似合理的目标出来,你们信不信?不同的数据源,不同 的权重值, 不同的策略评估方法都会左右最后的目标值。

实际工作中 “合理” 的年度目标总是被领导利用, 这是现实。所以我们更应该重视目标制定的过程,经过深思熟虑的目标不一定合理,但是拍脑袋而来的目 标一定是不合理的。

不过我给合理的年度目标定义是:只有“目标的制定者”和“目标的执行者”能够彼此互相说服的目 标才是合理的目标! 彼此对目标的认同感非常重要,你们好好感受一下吧!

第一篇:制订规划

第三节 城乡规划的制定 大纲要求:掌握制定城乡规划的基本原则、熟悉制定城乡规划的基本程 序、掌握城乡规划编制的层次及其相互关系、熟悉城乡规划编制的公众 参与 重点:城乡规划的基本原则、 难点:制定城乡规划的基本程序、城乡规划编制的层次与其相互关系 知识点一:制定城乡规划的基本原则(必考点) (1)制定城乡规划必须遵守并符合国家《城乡规划法》及相关法律法 规,在规划指导思想、内容及具体程序上,真正做到依法制定规划。

(2)制定城乡规划必须严格执行国家政策,应当以科学发展观为指导, 以构建社会主义和谐社会为基本目标,坚持五个统筹,坚持中国特色的 城镇化道路, 坚持节约和集约利用资源, 保护生态环境, 保护人文资源, 尊重历史文化,坚持因地制宜确定城市发展目标与战略,促进城市全面 协调可持续发展。 (3)制定城乡规划应当遵循城乡统筹、合理布局、节约土地、集约发 展和先规划后建设的原则,改善生态环境,促进资源、能源节约和综合 利用,保护耕地等自然资源和历史文化遗产,保护地方特色、民族特色 和传统风貌,防止污染和其他公害,并符合区域人口发展、国防建设、 防灾减灾和公共卫生、公共安全的需要。 (4)制定城乡规划应当考虑人民群众需要,改善人居环境,方便群众 生活, 充分关注低收入人群, 扶助弱势群体, 维护社会稳定和公共安全。

(5)制定城乡规划应当坚持政府组织、专家领衔、部门合作、公众参 与、科学决策的原则。 知识点二:制定城乡规划的基本程序(常考点) 1、制定城镇体系规划的基本程序 (1)组织编制机关对现有城镇体系规划实施情况进行评估,对原有规 划的实施情况进行总结,并向审批机关提出修编的申请报告; (2)经审批机关批准同意修编,开展规划编制的组织工作; (3)组织编制机关委托具有相应资质等级的单位承担具体编制工作; (4)规划草案公告 30日以上,组织编制单位采取论证会、听证会或者 其他方式征求专家和公众的意见; (5)规划方案的修改完善; (6)在政府审查基础上,报请本级人民代表大会常务委员会审议; (7)报上一级人民政府审批; (8)审批机关组织专家和有关部门进行审查; (9)组织编制机关及时公布经依法批准的城镇体系规划。 2、制定城市、镇总体规划的基本程序 (1)前期研究,对现行城市总体规划以及各专项规划的实施情况进行 总结,对基础设施的基础能力的支撑条件和建设条件作出评价。

(2)提出进行编制工作的报告,组织编制直辖市、省会城市、国务院 指定市的城市总体规划的,应当向国务院建设主管部门提出报告;组织 编制其他市的城市总体规划的,应当向省、自治区建设主管部门提出报 告。 (3)编制工作报告经同意后,开展组织编制总体规划的工作。

(4)组织编制机关委托具有相应资质等级的单位承担具体编制工作。

(5)编制城市总体规划纲要。 (6)组织编制机关按规定报请总体规划纲要审查。其中,组织编制直 辖市、省会城市、国务院指定市的城市总体规划的,应当报请国务院建 设主管部门组织审查; 组织编制其他市的城市总体规划的, 应当报请省、 自治区建设主管部门组织审查。

(7)根据纲要审查意见,组织编制城市总体规划方案。

(8)规划方案编制完成后由组织编制机关公告 30日以上,并采取论证 会、听证会或者其他方式征求专家和公众的意见。 (9)规划方案的修改完善。

(10)在政府审批基础上,报请本级人民代表大会常务委员会(或镇人 民代表大会)审议。

(11)根据规定报请审批机关审批。

(12)审批机关组织专家和有关部门进行审查。

(13)组织编制机关及时公布依法审批的城市和镇总体规划。 3、制定城市、镇控制性详细规划的基本程序 (1) 城市人民政府城乡规划主管部门和县人民政府城乡规划主管部门、 镇人民政府根据城市和镇的总体规划,组织编制控制性详细规划的编 制,确定规划编制的内容和要求等。

(2)组织编制机关委托具有相应资质等级的单位承担具体编制工作。 (3)在城市详细规划的编制中,应当采取公示、征询等方式,充分听 取规划涉及的单位、公众的意见。对有关意见采纳结果应当公示。 (4)组织编制机关将规划草案予以公告,并采取论证会、听证会或者 其他方式征求专家和公众的意见。公告的时间不得少于30日。

(5)规划方案的修改完善。 (6)规划方案报请审批。城市控制性详细规划报本级人民政府、县人 民政府所在地的镇的控制性详细规划报县人民政府、 其他控制性详细规 划报上一级人民政府审批。

(7)组织编制机关及时公布经依法批准的城市和镇控制性详细规划。

同时报本级人民代表大会常务委员会和上一级人民政府备案。 例题:制定城镇体系规划时,组织编制机关将规划草案予以公告,并采 取论证会、听证会或者其他方式征求专家和公众的意见。公告的时间不 得少于()日。

a、7b、15c、20d、30 【答案】d 例题:县人民政府所在地镇的控制性详细规划报()进行审批。

a、镇人民政府 b、镇人民政府城乡规划主管部门 c、县人民政府 d、县人民政府城乡规划主管部门 【答案】c

第一篇:制订规划

www.glzl8.com 如何制定战略规划 报告结构 ? ? ? 制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 ? ? 战略规划的内容和格式 应注意的问题 战略的定义 何谓战略? 工作定义

战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方(——目标),而且是用最 少的时间、克服最少的困难,通过竞争优势到达目的地。 作文战略不等于目标。 为实现目标,可以设计多种战略,每一种战略,都将遇到不同的困难,需要调动不同 的资源、运用不同的工具,因此应根据对环境、自身条件的仔细评估,选择一个最佳 的战略——战略有多种类型。 但是,环境和自身条件会随时发生变化,必须及时对变化进行跟踪、分析、研究,同 时在最佳的时机调整战略——在不同的阶段,可以有不同的战略。 战略规划的定义 何谓战略规划? 根据公司的特点和市场状况,围绕如何实现战略目标,进行全方位、 有机地、系统地设计各方面的策略。 特点: ? 战略规划和整个管理体制是不可分割的; ? 战略规划是个系统性工作; ? 规划涉及的是当前决策的未来性,是对企业未来的考虑; ? 战略规划是长期计划体系,但也包括中期、短期规划; ? 战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性; ? 战略规划具有很强的指导性。 制定战略规划的意义 制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其 特点,各公司的战略规划就应该有所不同。战略规划是德隆实 施战略管理的重要方法和工具。 ? 确定公司目标——明确公司的发展方向,并对公司的未来进行模拟、量化; ? 确定公司决策制定的框架——系统分析公司及所处的环境,确定公司发展的 关键因素,对公司资源进行最优配置; ? 提供全面的业绩管理标准——除了财务指标,还有许多有利于公司发展的关 键因素指标,并为预算和短期计划提供参照系; ? 提供绝佳的沟通渠道——通过这条途径,整个公司的不同部门、员工可以用 共同的语言对公司、部门的发展和个人发展所关注的问题进行交流,有利 于上下级、各部门之间的协调。 ? ? ? 制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 ? ? 战略规划的内容和格式 应注意的问题 战略规划流程 公司董事会 (总部执委会) 提出要求 公司管理层分 析环境因素和 内部条件 说明 1、战略规划要求目标明确,战略清晰; 2、战略规划应得到董事会(执委会)、 公司管理层平 衡未来的发展 和目前的利益 公司管理层制 定公司的战略 规划 公司管理层的认同; 3、战略规划的基础是对公司所处环境 和自身状况进行分析、研究; 4、公司应根据环境变化、自身条件的 改变,每季对战略规划中的关键因 公司战略规划 文本 素评估; 5、每年7—9月修订战略规划; 6、战略规划的周期3—5年; 提交董事会 (执委会) 审批 不批准 批 准 管理层将目标 分解,传达到 部门、员工 7、战略规划是年度经营计划制定的依 据和参照系。 ? ? ? 制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 ? ? 战略规划的内容和格式 应注意的问题 制订战略规划的方法——全过程 分析框架 1 2 3 4 5 企业现状评估 和目标制定 ? 确定战略方 案选择标准 ? 找出发展机会并 确定机会与最终 进行初步筛选 确定发展战略 ? 制定实 施计划 ? 关键 步骤: 了解和评估当前 的业务状况 确定企业核心能 力 制定企业发展的 财务目标 了解行业/市场发展 状况 确定行业主要影响 因素及关键成功因 素 结合自身的核心能 力,制定战略方案 选择标准 改进方案的衡 量标准 ? ? 确定可能实现增 长的各种发展机 会 衡量各个机会对 企业发展的影响 ? 根据影响的大小 来排出战略方案 的优先次序 能力/差距分析 确定企业发展战 略 确定战略实施的 资源及风险 制定战略实施计 划 ? ? ? ? ? ? 成果: ? 理由充分的企 业发展远景目 标 ? ? 实现企业增长 的候选方案 ? 企业发展战略 ? 实施计划 制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况,确定 企业的远景目标 分析框架 1 2 3 4 5 企业评估 和制定目标 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并 进行初步筛选 确定机会与最终 确定发展战略 制定实 施计划 业务状况 ? 理解当前的业务状况 评估核心竞争力和可 被利用的能力及资源 确定财务目标、预期 的业务表现及企业发 展的限制条件 核心竞争力 财务目标与 限制条件 ? ? 第二步确定战略方案的选择标准 分析框架 1 企业评估 和制定目标 2 确定战略方 案选择标准 3 4 5 找出发展机会并 确定机会与最终 进行初步筛选 确定发展战略 制定实 施计划 行业/市场 事实分析 市场规模 ? 市场增长 ? 产品生命周期 ? 竞争状况 ? 资源需要 ? 利润率 ? 市场进入的难易 ? 企业自身竞争 能力评估 市场份额 ? 产品线 ? 成本优势 ? 公司形象 ? 管理能力 ? 对于企业成 功的主要市 场影响因素 和关键成功 因素 第三步是找出发展机会,并结合市场、企业的能力和各个机 会对业务的影响进行战略方案的初步筛选 分析框架 1 2 3 4 5 企业评估 和制定目标 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并 明确机会与最终 进行初步筛选 确定发展战略 制定实 施计划 市场吸引力/主 要成功因素分析 初步筛选 出的战略 方案 找出发展机会 企业能力分析 各个机会对企业 业务的影响 在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之 后,制定出最终的发展战略 分析框架 1 2 3 4 5 企业评估 和制定目标 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并 进行初步筛选 确定机会与最终 确定发展战略 制定实 施计划 分析方案和目 标的可行性 根据行业变化因素和关 键成功因素分析能力差 距 ? 预测采取战略选择后业 务状况,以及与企业发 展目标之间存在的差距 ? 收入/利润/投资风 险/回报 ? 进一步确定企 业发展机会 进一步改进业 务表现 ? 缩小与企业发 展目标之间的 差距 ? 企业发展机会 的最终排序 ? 发展战略 最后,需要制定一套企业战略的实施计划 分析框架 1 2 3 4 5 企业评估 和制定目标 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并 进行初步筛选 确定机会与最终 确定发展战略 制定实 施计划 战略实施 的必要条件 资源准备 ? 设计过程与步骤 ? 实施计划 下一步 要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持 国内国际宏观 经济趋势 国家相关产业政策 企业外 部信息 市场状况 行业发展方向 制定企业 发展战略 所需信息 目前市场容量 市场发展趋势 竞争对手及其市场份额 企业目前战略目标 企业组织结构 企业内 部数据 企业财务信息 企业目前的产品战 略及产品信息 企业的人力资源状 况 资产与负债 成本与利润 现金流 融资能力 战略规划中的职能责任关系 战略规划是在高层管理人员和各职能部门等许多人共同参与下 制定、完成的;规划部是组织、实施部门。 规划活动 ? 企业评估和目标确定 企业整体评估 确定发展目标 组织、协调规划活动 ? 确定战略方案选择标准 高层管理 公司规划部 公司其他职能 部门或子公司 ? ? ? 行业/市场研究 竞争能力评估 确定选择标准 ? 找出发展机会并设计战略 找出发展机会 设计初步战略方案 ? ? ? ? ? ? 明确发展机会并确定战略 分析战略的可行性 确定最终战略 ? 制定实施计划 制定实施计划 评估、确定 ?参与 执行 ? ? ? ? 批准 ? 战略规划的常用工具 工具 差距分析 SWOT分析 PEST分析 解释 用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞 争对手、行业平均水平等的差距。

对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分 析。

关键政治(及制度)、经济、社会和形成产业变 革的技术因素的综合分析。

分析当前及未来行业/市场发展的主要驱动因素 及其影响程度。

波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的 框架。五种力量是:新进入者、替代产品、供应 商、购买者、竞争对手五方面的力量。

以市场吸引力、竞争力为坐标,在行业/市场细 分研究的前提下,确定业务定位。 用途 ?确定扩张战略目标 ?评估战略实施的差距 ?企业评估 ?战略定位 ?行业/市场研究 ?确定成功的关键因素 ?行业/市场研究 ?分析产品/市场机遇 ?分析竞争环境 ?产生成功的关键因素 ?行业/市场、细分产品定位 ?评估新的机遇 ?评价业务可能性的移动 ?确定投资需求 ?产品利润的转移 ?判断新的竞争威胁 ?确定新利润的来源 发展驱动力 五种竞争力 波特矩阵 价值链分析 对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环 节的全面分析。 战略规划工具的应用 SWOT分析 差距分析 发展驱动力 PEST分析 行业/市场研究、企 业自身评估判断企 业的竞争优势和存 在的问题 五种竞争力 成功的关键因素 价值链分析 波特矩阵 确定企业的 发展战略 ? ? ? 制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 ? ? 战略规划的内容和格式 应注意的问题 战略规划的内容 从整体的结构上,应包括以下四方面的内容,所有的内容应该 是有明确的子内容、目的和量化的指标。 ? 公司发展战略 ? 战略的支持策略 ? 愿景和目标 ? 业务发展战略 ? 核心竞争力的规划 ? 公司管理平台的建设 ? 财务管理升级计划 ? 财务规划 ? 人力资源规划 ? 考核激励制度的建设 ? 其他需要提升的方面 ? 战略的实施计划 ? 战略规划的附件 ? 明确的实施阶段、内容、时间和责任人 ? 行业/市场研究 ? 财务模拟 ? 其他在制定战略规划所必备的文件 战略规划的建议格式 战略规划的核心与关键是业务发展战略、核心竞争力的规划。 ? 公司的发展历程(含对上年度战略规划的评估) ? 愿景和目标 ? 业务发展战略(现有业务、拟进入的行业、竞争策略) ? 核心竞争力的规划 ? 公司管理平台建设 ? 财务管理升级计划 ? 财务规划 ? 人力资源规划 ? 其他需要制定的战略(如:营销战略、新产品研发等) ? 财务模拟(各业务的销售和毛利情况、三张表和财务指标分析) ? 附件 “核心竞争力规划”说明 在战略规划中,简单地说,“业务发展战略”回答的是做什么, “核心竞争力规划”回答的是怎么做。任何事的成功,都必须以 其所具有的竞争力为基础。 核心竞争力定义 ? 是指企业独特的技能/知识与经验, 体现了企业与众不同的竞争优势 说明 ? 具有较强竞争力的企业在其高效的 企业运作背后往往具有核心竞争力 的支撑 ? 核心竞争力根植于企业价值链各环 节的运作之中 ? 核心竞争力可以在企业运作中进行 有效移植 ? 核心竞争力可以是企业的管理经验/ 能力,高效的业务运作体系,技术 等 ? 通过核心竞争力的识别和在不同业 务单元之间的移植,集团可以充分 利用资源,推动各业务单元的共同 提高 “核心竞争力规划”说明 核心竞争力的确定和规划过程: 行业/市场研究 确定企业的核心竞争力

?需要保持的竞争力 ?需要提高、培育的竞争力 ?核心竞争力的关键因素和 指标 对核心竞争力进行规划

?如何从组织、管理上保证 ?如何在企业价值链的各环节 的运作中体现 ?如何在新企业中进行移植 ?如何从制度、考核和激励等 方面保证 企业自身评估 企业的愿景 和目标 研究工作 制定实施计划

?包括内容、目标、时 间、责任人 具体内容进入战略规划 核心竞争力规划——示例 建议考虑的方面: ?运营能力:降低原材料成本、提高设备运转率、降低库存等方面; ?提高资产的运营效率:提高资产的使用或生产效率; ?新产品研发:新产品要达到的要求、数量,如何保持在市场的领先地位; ?服务:如何提高服务质量,如何为客户提供增值服务等; ?………. 要求

1、用图表、数据进行详细说明; 2、提出关键指标体系——应达到的目标; 3、具体实施方法:内容、目标、时间、责任人等要素。 “管理平台建设”说明 管理平台的评估和确定过程: 公司的愿景 和目标 公司发展战略 企业自身管理 能力评估 确定企业的管理模式

?评估管理模式的标准 ?组织结构 ?部门职能定位、权限设置 ?管理制度建设、流程设计 ?建立高级管理层的业绩管 理系统 制定实施计划

?调整组织结构、部门职能 ?制度和流程的修订、补充 ?调整的内容、时间、责任 人 具体内容进入战略规划 研究工作 “财务管理升级规划”说明 规划目标是:具有使德隆成为世界一流企业所应具备的财务管 理能力。 ?与总部财务管理规划对接 ?与德勤的财务管理咨询要求对接,实现咨询提出的目标 ?与金蝶软件的要求对接,充分发挥软件的作用 ?符合国家相关的法规、制度的建设 ?具有先进的财务管理能力,如提高预算的正确度、 提高资金管理效率。 “财务规划”说明 确定业务发展战略、核心竞争力规划之后,就需要投资、融资, 平衡现金流。 ?投资计划 ?利润分配计划 ?融资计划(融资组合、融资成本、融资计划、融资风险控制措施等) ?资产结构调整计划(负债率、资产管理、资产质量) ?调整后用简单的三张报表反映公司未来财务结构的趋势 “人力资源规划”说明 人力资源的评估、确定和规划过程: 公司的愿景 和目标 公司发展战略 公司管理平台 建设 公司人力资源需求判定

?职务分析 ?未来的人才结构 ?现在的差距 ?人才需求时间表 ?人才应掌握的技能 公司人力资源的来源和开发

?招聘计划 ?培训计划 ?人才培养方式和制度建设 企业现有人力 资源评估 具体内容进入战略规划 研究工作 ? ? 制定战略规划的意义 战略规划流程 ? ? ? 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题 在制定、实施战略规划过程中应注意以下问题: ? ? ? 公司高层管理人员的重视和参与; 内容的针对性、实用性、可实施性; 战略规划对今后年度经营计划的制定、公司的经营活动具有指导性 作用; ? 战略规划需要定期进行评估,根据市场变化、实施进展等偏差情况, 及时进行调整; ? 战略规划的保密。 建 议 在完成战略规划后,请各位老总思考: 日常工作中,主要的精力和时间是否用在如 何实施、完成战略规划中最核心、关键的因 素和环节方面? +申请认证